15 / 68
www.metalinfo.ru
13
отрасль. Сейчас вырабатывается алгоритм реше
ния этой задачи.
В этом смысле мы идем в том направлении,
которое было сформулировано Владимиром Вла
димировичем еще в предыдущий период его пре
зидентства. Мы услышали и поставили задачи
и приступили к реальной модернизации и техни
ческому переоснащению, к созданию новых со
временных рабочих мест. И можем сказать, что
сегодня мы почти у цели.
А как развивается у Русполимета экспортное
направление?
В.В. Клочай:
К юбилею мы подошли с серь
езным экспортным потенциалом. Сегодня пред
приятие абсолютно конкурентно с точки зрения
качества продукта, соответствия европейским
стандартам. Мы понимаем и значимость, и в то же
время ответственность этого направления. У нас
в референс-листе есть очень уважаемые, очень се
рьезные компании, которые нам поверили. И эта
вера помогла нам наработать опыт и в отношени
ях, и в подходах, и в требованиях таких компаний,
как Pratt &Whitney или Honeywell. Обе они сегод
ня являются нашими клиентами.
За это мы, конечно, им благодарны. Мы рас
считываем на развитие отношений, поскольку
у нас возможности существенно выросли. Фак
тически, отталкиваясь от их требований, мы со
здали для себя новые возможности.
По Pratt & Whitney у нас определилась доста
точно серьезная программа поставки готовых
колец для установки на двигатель. Мы сейчас
приобретаем оборудование под этот проект. Или
когда Honeywell говорит: «Освойте, пожалуйста,
выпуск этой продукции», мы посчитали, что это
разумно и правильно. Тогда приобретаем уста
новки или станки под выполнение тех заказов,
которые поступают от клиентов.
М.В. Клочай:
В отношении внешних поставок
у нас достаточно амбициозная задача: в течение
двух лет, скажем к середине 2018 г., довести долю
экспортных продаж до 30—35%.
За счет расширения производства?
В.В. Клочай:
Если под этим подразумевать
увеличение средств производства и численно
сти персонала, то ничего такого не будет. У нас
все есть. Просто мы можем дозагружать свои
мощности. Они не работают на пределе. А кроме
того, не секрет, что сегодня мы вынуждены вы
полнять заказы, которые для нас малоинтересны.
Так, мы не конкурентны по углеродистому
простому металлу на наших технологиях, пото
му что заготовка, полученная непрерывноли
тым способом, всегда будет дешевле заготовки
из слитка, кованной на прессе, причем в разы де
шевле. Но то, что касается специальных спла
вов, специальных сталей, изделий из них, — это
наша компетенция, и мы будем развивать это на
правление, ориентируясь прежде всего на наших
стратегических российских клиентов.
У нас есть потенциальные возможности по
спецсплавам по нашему электрометаллургиче
скому комплексу открытой выплавки 40 тыс. т
в год. Из них порядка 22 тыс. т пойдет в передел,
в производство колец. Остальное — в поковку на
рынок. Мы сегодня не загружены полностью, мы
сегодня имеем, если пересчитать производство,
где-то 24 тыс. т вместо 40 тыс. т по выплавке.
Но это связано с тем, что только недавно запу
щен ковочный пресс и еще не все печи введены
в строй. Кроме того, это рынок: даже если мы все
запустим, нельзя войти в него за один день.
М.В. Клочай:
Но у нас потенциальная воз
можность роста есть, и в этом росте мы видим
свою перспективу. И когда мы выйдем на те са
мые 40 тыс. т, дай бог, в этом пироге 30%, или
около 12 тыс. т, будет приходиться на экспорт.
Я считаю, что любое предприятие или экономика
любой страны так или иначе должны быть впи
саны в общемировую экономику и производство
и иметь серьезную экспортную составляющую.
В то же время, как бы ни развивались экспорт
ные операции, приоритет будет всегда отдавать
ся внутреннему рынку.
Насколько важной была программа модерни-
зации для Русполимета в финансовом плане?
Как удавалось постоянно вписываться в бюд-
жет?
М.В. Клочай:
Последние практически десять
лет все средства, которые предприятие зараба
тывало, реинвестировались в программу произ
водства. Конечно, при этом приходилось уделять
много внимания экономии средств.
Так, у нас осуществлены подходы минима
лизма с точки зрения площадей и компоновоч
ных решений. Мы вписали достаточно серьезные
мощности в существующие здания. Если бы мы
строили новые корпуса, то, наверное, не смогли
бы реализовать эту программу. Например, по со
ветским расчетам и нормам, 100 тыс. т спец
стали в год — это 100 тыс. м2, порядка 3,5 тыс.
работающих. У нас сегодня полная мощность —
40 тыс. т на 7 тыс. м2 с численностью персонала
230 человек. Вот разница!
Мы создали формально обособленное подра
зделение, которое взяло на себя практически все
строительные работы, начиная с земляных и об
щестроительных и заканчивая монтажом, пуско
наладкой. Понятно, что к нам приезжали специ
алисты от поставщика оборудования, но мы это