идею, призывая к внедрению». Эта ситуация напоминает реакцию заказчиков на новый продукт компании — здания Эксергии на рынке металлоконструкций: кто-то осторожно проверяет, кто-то сравнивает с привычными решениями, а кто-то сразу становится энтузиастом и заражает своим энтузиазмом других. В проекте были задействованы практически все сотрудники компании, более 40 человек, но особенно активно — руководители цехов: мастера, начальник производства и инженеры ПКО. Специалисты РЦК активно включились в работу, фиксируя каждый этап на фото и видео, проводя опросы рабочих и руководителей по чек-листам. Каждый сотрудник имел возможность открыто высказать свое мнение о неэффективных процессах. Для тех, кто стеснялся говорить вслух, был организован анонимный опрос. В результате было собрано множество ценных идей: от небольших улучшений на рабочих местах до предложений по изменению последовательности операций. Этот опыт стал действительно полезным для всех участников. На этапе диагностики, проходившем с середины июня по начало августа, три раза в неделю проходили мозговые штурмы с участием инженеров и технологов. Эти встречи проходили в оживленной, даже бурной атмосфере: сотрудники активно обсуждали, спорили, предлагали варианты и отстаивали свои идеи. Важно, что каждый чувствовал, что его мнение услышано, а предложения будут рассмотрены и, возможно, реализованы. Руководитель HR-службы назвал эти встречи самым эффективным мероприятием по тимбилдингу. Уже на этом этапе были приняты первые конкретные решения: дооснащение рабочих станций, оптимизация логистики внутри цеха, перераспределение задач. Сотрудники сами начали видеть возможности для повышения скорости и упрощения работы». Производительность как новый стандарт По словам А. Курова, после внедрения новых подходов в компании произошли важные изменения: P сотрудники перестали воспринимать ERP-систему как усложняющий инструмент. Теперь они видят в ней цифровую карту привычного рабочего процесса, что стало переломным моментом в ее освоении; P команда осознала, что главное — это время сотрудников. Производительность измеряется количеством продукции на человека. Чтобы ее повысить, нужно не просто увеличить загрузку, а сделать ее максимально эффективной; P рабочие теперь фиксируют информацию о выработке непосредственно в системе, минуя посредников. Это исключает искажения и обеспечивает онлайнмониторинг всех операций. Результатом стало повышение дисциплины, выявление узких мест и переход руководителей от оперативного управления к стратегическому планированию; P карта потока позволила выявить все скрытые проблемы, которые раньше оставались незамеченными. Конечно, это не понравилось тем, кто привык прятаться за лишней работой, но большинство вздохнули с облегчением. Простые, но регулярные улучшения (устранение ненужных шагов, оптимизация перемещений) привели к экономии времени до 20%. «Сейчас мы работаем над системой оплаты труда, чтобы поощрять инициативу и делать ее по-настоящему выгодной, — рассказал А. Куров. — В отличие от многих российских компаний, где рост зарплат обусловлен кадровым дефицитом, у нас он напрямую связан с повышением производительности. Сотрудники стали работать эффективнее, использовать рабочее время с максимальной отдачей. На некоторых участках зарплаты выросли почти в 1,8 раза! Мы устранили потери времени, и теперь каждый зарабатывает больше заслуженно. Главное — никто не остался в стороне. Это не просто формальные отчеты, а реальное изменение подхода к работе. Заметил проблему? Предлагай решение. Нашел способ улучшить процесс? Внедряй! Именно из таких маленьких шагов складывается общий успех. Люди начали иначе смотреть на свою работу. Когда сотрудники видят, что их идеи не только ценятся, но и напрямую влияют на их заработок, мотивация растет. В итоге мы сформировали настоящую команду, где каждый чувствует свою значимость». Несмотря на то что проект еще находится в стадии реализации, в УПТК-65 позитивный настрой. А. Малышев отметил, что проект помог сотрудникам осознать, что даже на достаточно простом производстве можно найти резервы для повышения производительности и оптимизации работы: «Мы увидели, что у нас есть доступные инструменты для улучшения и ускорения многих производственных процессов». Благодаря пересмотру существующих регламентов и внедрению новых процедур, мы добились хороших результатов: P время изготовления карточки сократилось на 12%; P объем незавершенного производства снизился на 15%; P выработка продукции увеличилась на 14%. Что касается отгрузки в УПТК-65, то если раньше отгрузка 20-тонной машины занимала 96 минут, а теперь, при целевом показателе 39 минут, сотрудники укладываются за 30. Примечательно, что за время работы над проектом значительно уменьшился средний чек. Так, на момент старта проекта одна машина забирала в среднем 11 т, а сейчас — 7 т. При этом количество ас78 МЕТАЛЛОСНАБЖЕНИЕ И СБЫТ • ДЕКАБРЬ МАТЕРИАЛЫ И ТЕХНОЛОГИИ
RkJQdWJsaXNoZXIy MjgzNzY=