вместно с сотрудниками предприятия начали выстраивать производственные процессы для формирования системы непрерывных улучшений. Со стороны РЦК был назначен руководитель проекта и привлечены преподаватели по инструментам бережливого производства. Первым этапом стал двухнедельный мониторинг рабочего дня участка. Специалисты фиксировали ход работ по минутам, определяя фактические простои и их причины. Затем рабочая группа, проанализировав полученные данные, предложила оптимальные решения для устранения выявленных проблем. Утвержденные решения были внедрены. Важно отметить, что после проведенного мониторинга и наглядной демонстрации масштаба простоев, линейные руководители на местах активно предлагали решения по оптимизации». Завод по изготовлению металлоконструкций и быстровозводимых зданий Эксергия приступил к оптимизации производства, чтобы устранить узкие места. По словам директора предприятия А. Позднякова, основная линия завода выпускает около 600 т металлоконструкций в месяц — это три-четыре здания из типовой серии XL-спорт от Эксергии. «Мы заметили, что на этапе финальной сборки и доработки, где участвуют люди, эффективность снижается: рабочие тратят до 20—30 минут на лишние перемещения деталей и подготовку инструмента, что замедляет выпуск каждого здания. Потеря 30 минут в день некритична, но за год это выливается в упущенные рабочие недели. А в нашем случае это означает, что дети в районных центрах и малых городах остаются без возможности заниматься массовым спортом», — отметил он. Для решения этой проблемы компания провела детальную оценку каждого рабочего места, чтобы выявить узкие места и определить, какие операции можно ускорить, а какие ресурсы перераспределить. Цель — сократить производственный цикл на 10—15% и увеличить выпуск готовых зданий без расширения штата. По словам А. Позднякова, уже на этапе диагностики команда выявила несколько точек, где небольшие изменения в организации рабочих станций и последовательности операций могут дать значительный эффект. В дальнейшем эти решения будут внедряться и протестированы на пилотном потоке, чтобы продемонстрировать, как можно повысить скорость, безопасность и эффективность производства. ЛипецкПрофиль принимает участие в проекте уже второй раз. Как отметил начальник производства А. Долгих, для компании этот проект стал не просто государственной инициативой, а реальным инструментом, позволяющим с помощью системных улучшений снизить себестоимость и расширить свое присутствие на рынке. Именно это понимание побудило компанию впервые принять участие в национальном проекте в 2020 г., чтобы внедрить культуру бережливого производства, сократить потери и повысить эффективность. Опыт коллег из других компаний, добившихся значительных успехов, стал мощным стимулом для персонала. «В 2025 г. мы вновь участвуем в проекте, но уже на новом уровне: с фокусом на цифровизацию и масштабирование успешных практик на другие производственные участки», — добавил он. Изначально проект был нацелен на решение ключевых задач, самостоятельное выполнение которых потребовало бы гораздо больше времени. Основным проблемным участком являлась покраска металлокассет для вентилируемых фасадов. Этот процесс мог занимать около недели, сопровождался простоями оборудования и, как следствие, приводил к увеличению сроков отгрузки и накоплению избыточных запасов, что, конечно же, не устраивало руководство. Стратегической целью участия в национальном проекте «Производительность труда» было повышение производительности труда на 10% в течение первого года. По словам А. Долгих, более конкретные задачи включали: P сокращение производственного цикла вентилируемых фасадов; P увеличение выработки на одного сотрудника; P снижение запасов готовой продукции и оптимизация складской логистики; P внедрение принципов бережливого производства и культуры непрерывных улучшений. В проекте участвовала рабочая группа, состоящая из руководителей производственных подразделений, специалистов по качеству, логистов, технологов и сотрудников отдела закупок. Со стороны РЦК Липецкой области к работе были привлечены эксперты по бережливому производству, которые провели обучение и оказали методическую поддержку. Этап диагностики, направленный на выявление узких мест, включал картирование производственных потоков, анализ потерь и внедрение производственного анализа. На основе полученных данных были приняты следующие решения: внедрены стандартные операционные процедуры, организовано рабочее пространство по системе 5С, внедрены автономное обслуживание оборудования и оптимизирована система хранения и учета краски на участке покраски. Также было установлено новое оборудование. Критерием выбора решений стали их эффективность, долгосрочность действия и возможность быстрой реализации. 76 МЕТАЛЛОСНАБЖЕНИЕ И СБЫТ • ДЕКАБРЬ МАТЕРИАЛЫ И ТЕХНОЛОГИИ
RkJQdWJsaXNoZXIy MjgzNzY=